Como está a educação pública nas capitais brasileiras

Um estudo da ONG Todos Pela Educação divulgado hoje mostra que o ensino da língua portuguesa é uma das principais dificuldades do sistema público de educação nas capitais brasileiras.

Apenas quatro capitais (Rio Branco, Campo Grande, Recife e Palmas) conseguiram atingir a meta de aprendizagem da disciplina considerada adequada segundo os critérios da ONG para o nono ano do ensino fundamental.

Para avaliar o ensino público no país e estabelecer parâmetros para o desenvolvimento do setor, a ONG criou um sistema com cinco metas principais. A chamada Meta Três de aprendizagem trata do percentual de alunos que atingiram pelo menos o nível esperado para a série em que estão nas disciplinas de Português e Matemática.

Cada município tem suas próprias metas, estabelecidas de acordo com suas peculiaridades e avaliadas periodicamente. O objetivo final, entretanto, é o mesmo para o país todo: que até 2022 pelo menos 70% dos alunos tenha o aprendizado adequado à série em que está.

Os dados mais recentes divulgados pela ONG são de 2009. Eles mostram uma situação preocupante não apenas no nono ano do ensino fundamental. No quinto ano, em apenas 10 capitais brasileiras a meta de aprendizagem de Português foi atingida.

No ensino de Matemática, por outro lado, a situação é bem diferente. Segundo os dados da ONG, tanto no quinto ano quanto no nono ano do ensino fundamental, todas as capitais atingiram a meta de percentual de alunos com nível de aprendizagem adequado à série.

A tabela abaixo, elaborada pela ONG, mostra o cumprimento da meta por capital (veja também quais são os estados com melhor desempenho). A cor verde indica que a meta foi atingida, e a vermelha, que o município deixou a desejar.

Divulgação/ONG Todos Pela Educação

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Diretorias antenadas: focando nas partes interessadas de valor crítico

O fracasso repetido das diretorias em intervirem com antecedência suficiente para evitar desastres empresariais reflete um problema sério nas empresas que não pode simplesmente ser varrido para debaixo do tapete. As melhorias na governança empresarial, feitas depois de cada crise, não conseguiram solucionar uma falha fundamental: as diretorias muitas vezes não estão alerta àquilo que pode levantar ou derrubar uma empresa.

Há uma desconexão entre o mundo habitado por CEOs e conselhos e o mundo dos clientes, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral. O mundo dos CEOs e conselhos é feito, em grande parte, por outros CEOs e altos executivos que, em uma rotina repetitiva, interagem entre si, com a gestão; e, ocasionalmente, com analistas, consultores e funcionários públicos. Eles têm pouco ou nenhum contato permanente com aqueles que realmente sabem o que está acontecendo. Desastres como os da Enron, Swissair, Citibank e BP (muitos outros podem ser citados), revelam que a diretoria, especialmente de empresas descentralizadas, muitas vezes não tem experiência suficiente no respectivo setor, nem contato com os acionistas ou partes interessadas críticas, para apoiar a criação de valor de longo prazo, ou perceber um risco antes que seja tarde demais.

Quando erros escondidos começam a acumular na forma de, por exemplo, uma contabilidade agressiva na linha de frente (Enron), parcerias fracas que sugam recursos (Swissair), derivados hipotecários a pessoas que não conseguem pagar (Citibank), repetidas falhas de equipamento em plataformas de perfuração em alto mar (BP) – eles já estão tão distantes do mundo da sala de reuniões que os diretores, muitas vezes, são as últimas pessoas a ficar sabendo; e quando descobrem, pode ser tarde demais. Uma vez que você passe a entender a distância entre o conselho e o mundo real, o fracasso sistêmico das diretorias em conseguir promover crescimento que cria valor e prevenir desastres empresariais não é nenhuma surpresa.

Imagem: Thinkstock

Os conselhos têm de ir além dos analistas, consultores e funcionários públicos, para se antenar às partes interessadas críticas da empresa – essenciais para a criação de valor a longo prazo e percepção de riscos, e que são realmente relevantes durante os momentos críticos da empresa. Não basta reforçar a regulamentação ou receber relatórios dos analistas. Não se trata da diretoria assumir um papel de gestora, mas de ouvir as partes interessadas para entender o que está acontecendo, para que os diretores tomem as decisões certas no apoio e supervisão da gestão.

Identifique as partes interessadas críticas

As partes interessadas são essenciais para fornecer informações e/ou recursos para a criação de valor econômico. Elas não podem ser facilmente substituídas ou ignoradas sem danificar o potencial de criação de valor da empresa. A falta de apoio suficiente delas restringe o crescimento e a criação de valor a longo prazo.

Bill Gates, da Microsoft, colocou da seguinte forma: "Retire nossas vinte melhores pessoas; e te digo que a
Microsoft se tornaria uma empresa sem importância". Em bancos de investimento, negociadores e traders da linha de frente são geralmente de valor crítico, assim como controladores de risco do back-office que entendem os riscos que a empresa assume. Por outro lado, funcionários que podem ser facilmente substituídos não são de valor crítico, mas se eles organizam um sindicato que pode realizar greves que reduzem o valor da empresa, esse sindicato passar a ser crítico. Da mesma forma, acionistas individuais em uma empresa ampla e descentralizada não são de valor crítico, mas acionistas agrupados são.

Clientes e fornecedores grandes que não podem ser facilmente substituídos — como o Estado, ou aqueles que determinam o ambiente operacional, como os reguladores de serviços públicos — são interessados de valor crítico. Nos mercados emergentes de crescimento rápido, com sistemas políticos autoritários ou fragmentados, reguladores nacionais e locais constituem bastante valor crítico. Desde o crescimento do apoio público e da aprovação de uma legislação de proteção ao meio ambiente, algumas ONGs ambientais tornaram-se interessadas de valor crítico nos setores da mineração, florestal, agrícola e outros com grandes impactos ambientais. O mesmo vale para organizações de defesa do consumidor, que podem afetar a reputação de empresas de bens de consumo.

Uma maneira de identificar as partes interessadas de valor crítico é através da análise de risco empresarial para ver como a criação de valor pode ser ameaçada e quem está mais bem posicionado para fornecer uma perspectiva da linha de frente sobre a real situação. Para iniciativas de grande crescimento, a execução e a análise de risco de projeto podem ajudar a identificar as partes cujo comprometimento será essencial para o sucesso. Para grandes aquisições, a análise de risco de integração pode destacar as partes interessadas internas e externas que são críticas para a criação de valor.

Desenvolva canais de comunicação aos interessados de valor crítico

Composição da diretoria
Para estar atento às partes interessadas de valor crítico, é preciso diretores do conselho que representam essas partes e/ou conseguem sintonizar com o que estão dizendo. Para empresas descentralizadas, após a crise financeira houve uma necessidade crescente de maior representação direta dos acionistas nos conselhos das empresas que possuem.

Comitês de indicações
Em vez de serem representadas diretamente no conselho, certas partes interessadas – cujo apoio é fundamental para a criação de valor – podem fazer parte do comitê de indicação para garantir que os diretores eleitos estejam antenados com mundo real.

Comitês de propósitos especiais
Às vezes, as partes interessadas de valor crítico estão em comitês especiais fora do conselho, como um comitê de avaliação de risco de novos produtos ou de marca – que geralmente incluem funcionários da linha de frente, bem como outras partes interessadas, como clientes, fornecedores ou parceiros de joint venture.

Contato cara-a-cara

Além do contato costumeiro com grandes acionistas, muitas diretorias são 'briefadas' regularmente pela alta gerência. Em alguns bancos, membros do conselho encontram não somente com o CEO de risco, mas também cara-a-cara com os membros de sua equipe. Alguns presidentes e diretores têm rotinas aprovadas por CEOs para visitar a fábrica, estabelecimentos comerciais, reuniões da prefeitura com funcionários da fábrica ou seminários para o desenvolvimento gerencial para simplesmente verificar o ambiente.

Canais de comunicação social baseados na internet

Conselhos precisam de informações sobre a reputação da marca empresarial na internet, além de canais de denúncias de irregularidades para aqueles na linha de frente.

Enfim, para reduzir a exposição às futuras crises de governança, os conselhos necessitam de um programa sistemático e leve para que cada diretor esteja em contato com específicas partes interessadas de valor crítico.

Paul Strebel - é professor de liderança e mudança estratégica no IMD. 
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E se Buda fosse coach?

As idéias de Sidarta Gautama sobre o desenvolvimento profissional não poderiam ser mais atuais.

Contemporâneo de Pitágoras, Gautama fez parte da primeira geração conhecida de homens que se dispuseram a explicar o mundo a partir da razão, construindo as bases da Filosofia. Não se interessava pelas questões metafísicas sobre as quais, considerava, só poderiam ser tecidas especulações.

Gautama concentrou seus esforços intelectuais na busca do "sentido da vida" buscando respostas para conceitos como felicidade, virtude e vida correta. Sendo de família considerada rica para a época, cedo compreendeu que o status, os privilégios e o luxo não garantiam a felicidade. Por outro lado, também acreditava que o ascetismo (abstinência e austeridade) era uma atitude pouco produtiva e insatisfatória.

Concluiu, então, que deveria haver um "caminho do meio" entre a autoindulgência e a automortificação, que poderia ser encontrado através da experiência e com o auxílio da razão.

Para resumir a essência de seu pensamento em um parágrafo, Buda (o "desperto" ou o "iluminado") considerava que o sofrimento era causado pela frustração de nossos desejos e expectativas (que ele chamou de "apegos"), cuja satisfação poderia trazer gratificação imediata, mas não o contentamento profundo e a paz de espírito. Pregava a busca do "desapego" para alcançar o "não eu", uma libertação da tirania do que hoje chamamos de "ego".

Imagem: ThinkStock

Ele propôs um caminho (dharma) para alcançar esse estado libertação (o nirvana) - o caminho óctuplo – representado graficamente, na maioria das vezes, como uma imagem semelhante ao timão de um navio, indicando as 8 principais atitudes para o desenvolvimento pessoal:

- a compreensão correta;
- a consciência (ou pensamento) correta;
- a ação correta;
- a intenção correta;
- o modo de vida correto;
- o esforço correto;
- a concentração correta;
- a fala correta.

Um bom coach moderno não faria recomendações diferentes.

O principal fundamento do trabalho de coach é levar o coachee (cliente) ao autoconhecimento, à compreensão do seu entorno e ao entendimento de como suas ações impactam os resultados, permitindo que encontre o caminho para seu desenvolvimento.

De maneira geral, as melhores práticas recomendam que o coach tome situações reais do cotidiano do coachee e o ajude a analisá-las com certo distanciamento:

- descrevendo a situação;
- revendo sua interpretação;
- reconhecendo suas emoções;
- identificando sua intenção;
- ressaltando sua atitude;
- pontuando suas ações e o seu discurso;
- observando as reações;
- orientando sua atenção;
- evidenciando os resultados.

O que se espera é que exercícios como esse permitam ao coachee desenvolver um modo de atuação consistente e compatível com os resultados pretendidos e, eventualmente, reavaliar suas pretensões.

Esse trabalho é feito prioritariamente no âmbito profissional, mas não deixa de considerar os objetivos e características pessoais do coachee, entendendo que o trabalho é parte integrante de sua vida.

Dois mil e quinhentos anos depois de Gautama haver proposto seu dharma, os coachs, mesmo que sem se dar conta, aplicam seus ensinamentos para despertar seus coachees.

(referencia bibliográfica: "O Livro da Filosofia", vários (trad. Ziegelmeir, R.), Ed. Globo – 2011)
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Quer aprender a liderar? Exercite a solidariedade

A esta altura, você já dever ter lido em revistas de negócio uma daquelas típicas matérias contendo receitas infalíveis de como ser um profissional mais bem-sucedido ou um líder melhor no ano que se inicia. Acho até que, mesmo superficiais, elas sempre ajudam no mínimo a agendar uma reflexão tantas vezes adiada na correria do dia a dia. Mas, para além das dicas técnicas e comportamentos recomendados que certamente você já anotou em sua agenda de 2012, gostaria de acrescentar, a título de nova reflexão, um recado menos óbvio: o exercício da solidariedade fortalece a musculatura do seu potencial de liderança.

Acabo de voltar de Barcelona, onde tomei contato com um estudo muito interessante feito por Nicola Pless e Thomas Maak, professores da Esade Business School, uma das mais importantes escolas de negócios do mundo. Pless e Maak entrevistaram 70 executivos dos EUA, América Central, Europa e Sudeste asiático, todos eles integrantes de um programa de desenvolvimento de liderança da Pricewaterhouse Coopers, chamado Ulysses.

Nele, os participantes são estimulados a trabalhar, durante dois meses, em projetos na Namíbia, Quênia, Camarões, Zâmbia, Madagascar e Gana. Não há lucro em jogo. No lugar de construir negócios, eles são desafiados a colocar conhecimento e talento a serviço de causas como a redução da pobreza, saúde e preservação ambiental. Sem os times remunerados e as estruturas montadas com que costumam contar nas companhias, eles têm de agir com apoio de ONGs, empreendedores sociais e organizações internacionais.

Um dos homens mais ricos do mundo e líder admirado por gerações, Bill Gates mantém uma fundação filantrópica à qual reserva parte da sua fortuna (Imagem: divulgação/Gatesfoundation.org)

Principal conclusão geral dos pesquisadores: o contato direto com situações de pobreza transforma profundamente o estilo de gestão dos líderes e melhora substancialmente suas habilidades de liderança, de tal modo que eles retornam à empresa muito melhores. Os resultados chamam a atenção. Para 95% dos integrantes, participar de um programa como esse implica enorme ganho de conhecimento a respeito de temas socioambientais e de saúde. Nove em cada dez (91%) deles afirmam ter saído da experiência mais conscientes da grande responsabilidade de executivos de empresas frente aos dilemas socioambientais do mundo; e 85% entendem que se tornaram líderes mais flexíveis, empáticos e sociáveis na medida em que melhoraram suas habilidades interpessoais e de comunicação. E mais: 82% dos executivos entrevistados admitem que viver os desafios de um país em desenvolvimento os tornou líderes mais sensíveis para a importância das relações e das amizades. Ainda na mesma linha de raciocínio aquisitivo, surpreende o fato de que mais da metade (54%) diz ter reduzido preconceitos e aprendido a evitar julgamentos sobre pessoas. Eis aí uma competência emocional importante.

Segundo a professora Nicola Pless, o estudo indica que, no retorno à empresa, todos os participantes se mostram socialmente mais responsáveis, respeitosos e tolerantes. Além disso, também desenvolveram determinadas atitudes de liderança, com nova postura ética, valores mais fortes e uma mentalidade global. Experiências de trabalho em equipe em países pobres impactam direta e profundamente o autodesenvolvimento. "Os líderes envolvidos tornam-se mais conscientes de suas limitações pessoais e suas necessidades de desenvolvimento. Aprendem a ser humildes, encontram um propósito de vida mais profundo, ficam mais conscientes da importância das relações e sentem maior necessidade de equilibrar trabalho com vida pessoal."

As conclusões desse estudo espanhol confirmam uma convicção antiga. No meu livro "Conversas com
Líderes Sustentáveis: o que aprender com quem fez ou está fazendo a mudança para a sustentabilidade" (SENAC-SP, 2011) ressalto que líderes empresariais têm muito a aprender com outros líderes que enfrentaram, com sucesso, desafios nos campos social e ambiental. Afirmo que as empresas teriam ganhado muito se tivessem, por exemplo, colocado seus talentosos trainees para fazer um curso de imersão com a falecida doutora Zilda Arns, na Pastoral da Criança.

Indignada com os altos índices de desnutrição e mortalidade decorrentes de doenças passíveis de prevenção, ela gerenciou uma organização com cerca de 200 mil voluntárias, que beneficia hoje mais de 2 milhões de crianças até seis anos de idade, em quase 42 mil comunidades de 4.040 municípios.

Com sua capacidade de planejamento e gestão de recursos, mas sobretudo sua habilidade de motivar pessoas em torno de uma causa, a doutora Arns contribuiu para melhorar o Índice de Desenvolvimento Humano brasileiro, intervindo em um quadro de penúria que sucessivos governos não foram capazes ou não tiveram vontade política para solucionar.

Não por acaso, tenho observado dois fenômenos curiosos e até certo ponto surpreendentes. Com a inserção do conceito de sustentabilidade na gestão dos negócios, cada vez mais as empresas começam a recrutar para seus quadros os profissionais que estavam a serviço de seus institutos e fundações, porque enxergam neles competências de liderança como as descritas no estudo da Esade Business School, crescentemente mais valorizadas. Cada vez mais, líderes de negócios importantes começam a enviar seus jovens executivos à linha de frente do relacionamento com comunidades, para que eles aprendam a conviver com opiniões contrárias, a lidar com conflitos, a ouvir os pontos de vista dos públicos impactados pelos negócios e a se colocar no lugar dessas pessoas.
Se você ainda não pensou nisso, é hora de pensar.

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Computação em nuvem é o adolescente do futuro

Como um dos mais jovens integrantes da comunidade científica da Atos, tenho boas e mais recentes recordações da adolescência do que meus colegas; e relembro como nesse período as mudanças ocorrem com rapidez e as novas experiências (boas ou ruins) acontecem quase que diariamente.

Essas abruptas variações podem ser explicadas pela falta de experiência, conhecimento ou ainda de planejamento, tipicamente uma tentativa otimista em fazer algo e obter resultados rápidos. Ser adolescente é sentir-se excluído em situações sob intensa pressão em situações normais e acreditar que o mundo está em suas costas o tempo todo. Afinal, você é o futuro da sua família, cidade, do seu país, do mundo.

Sob essa ótica, enxergo muitas semelhanças entre o adolescente e a computação em nuvem. Por isso afirmo que essa nova tecnologia é o adolescente de amanhã. Ela veio crescendo continuamente sob diferentes vertentes e sem muita visibilidade até que, de repente, começa a mudar em um ritmo rápido.

Podemos comparar a um adolescente famoso que precisa lidar com a mudança repentina ao mesmo tempo em que tudo se torna público. Esse foi o caso, e amplamente reproduzido pela imprensa, das interrupções que afetaram grandes provedores - incluindo empresas como Microsoft, Google, Amazon e RIM. Ninguém está imune de crescer, mas ao mesmo tempo, sendo adolescente ou não, é preciso encontrar os culpados e admitir responsabilidade.

Então que atitude você deve tomar quando se é adolescente diante de problemas públicos? Em primeiro lugar, você deve sempre garantir que entendeu a causa e o resultado gerado, sendo ele intencional ou não. Depois deve se certificar que aprendeu a lição e assegurar que vai melhorar. No contexto da computação em nuvem, é importante – nesse estágio - a definição dos níveis dos serviços (SLAs) que medirão a sua recuperação e melhoria (tempo de recuperação e potencial de perda de dados, TRO, PRO).

É preciso recuperar a coragem de crescer, de aprender e experimentar coisas novas – seja você um adolescente ou um usuário de computação em nuvem. Na sequência, o jovem encara mais responsabilidade, com um tanto de cautela, mas segue em frente. Na computação em nuvem, estabelece-se etapas de testes e implementação de novos projetos, talvez até a adoção daqueles serviços não-críticos.

A pressão que o adolescente sente dos colegas, semelhança ou não, é exatamente igual à demanda do mercado que força os provedores de serviços de computação em nuvem a apressarem as ofertas e o seu "time-to-market", com bons resultados. Mas, antes que você se de conta, a computação em nuvem será um lugar comum.

Certamente uma operação ou duas do seu negócio será gerenciada via cloud – seja em que forma ela for. Da mesma forma em que o adolescente atrapalhado será um brilhante adulto, produtivo e engajado.

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Fim de acordo com o México deve aumentar preços de carros no Brasil

Ontem (1º) a colunista do Estado de S. Paulo Sonia Racy antecipou que o governo brasileiro pretende encerrar o acordo mantido com o México que permite a montadoras do Brasil importar modelos de suas filiais mexicanas sem precisarem pagar alguns impostos. Com o fim desse tratado, os veículos importados podem acabar se tornando mais caros para o consumidor final.

Com a mudança, caso seja confirmada, os veículos importados do México passarão a ser taxados em 35%, percentual da tarifa normalmente pago nas importações de outros países. Além disso, os automóveis vindos do México entrariam na lista dos que sofrerão o reajuste de 30% no IPI, que o governo anunciou no ano passado.

O novo modelo de enquadramento das importações em torno do qual a imprensa especializada tem discutido prevê que apenas veículos provenientes de países do Mercosul não paguem taxa de importação.
Atualmente, Nissan, Volkwagen, Fiat, Ford, Chrysler, Chevrolet e Honda importam carros de suas montadoras no México. 

Prejuízos decorrentes do acordo

Segundo matéria da Agência Brasil, o acordo vigente entre Brasil e México "provocou um rombo de R$ 1,55 bilhão na balança comercial brasileira apenas com a importação de automóveis de passeio".
Ainda de acordo com a matéria, o "Brasil vendeu para o México pouco mais de US$ 512 milhões em carros, mas gastou US$ 2,07 bilhões na compra de automóveis mexicanos".


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Facebook pede abertura inicial de ações

Conforme aguardado, a rede social Facebook requereu na noite desta quarta-feira (1), junto à Comissão de Valores e Câmbio dos Estados Unidos, a sua abertura inicial de ofertas ao público (IPO, na sigla em inglês).

O objetivo da companhia é levantar US$ 5 bilhões, o que seria um dos maiores IPOs de empresas de tecnologia da história. O banco que irá liderar a operação será o Morgan Stanley, enquanto os demais - Goldman Sachs, Bank of America Merrill Lynch, Barclays Capital e JP Morgan - terão papel secundário. As ações devem chegar ao mercado de capitais em maio.

A expectativa é que a operação confira uma valorização de mercado ao Facebook entre US$ 75 e US$ 100 bilhões. A rede social, que conta com aproximadamente 800 milhões de usuários no mundo inteiro, tem apenas 8 anos de existência.

(imagem: Thinkstock)

Sean Parker, fundador do falido Napster e um dos investidores do Facebook, chegou a afirmar recentemente que a abertura de capital seria inevitável, por conta da demanda dos investidores, que esperam liquidez dos lucros e acesso ao mercado de ações.

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