Quase metade dos brasileiros concorda com uso de tortura para obter provas na Justiça

Pesquisa do Núcleo de Estudos da Violência da Universidade de São Paulo (USP) mostra que quase metade dos brasileiros concorda com o uso de tortura para obtenção de provas nos tribunais. O levantamento, feito em 2010 e divulgado ontem (5), utilizou a frase "os tribunais podem aceitar provas obtidas através de tortura" e obteve discordância de 52,5% dos entrevistados, contra 71,2% em 1999.

Para a coordenadora da pesquisa, professora Nancy Cardia, o desapontamento da população com a eficiência da Justiça e das polícias em esclarecer crimes mais graves pode explicar o aumento da aceitação do uso de tortura para obtenção de provas.

"Existe uma frustração com o desempenho do nosso sistema de Justiça. Ao longo desse período, de 1999 a 2010, houve um crescimento brutal da população prisional, mas não necessariamente estão nas prisões as pessoas que cometeram os crimes que produzem mais medo na população", disse.
A pesquisa aponta que, para a maioria dos entrevistados, a polícia deve "interrogar sem violência".

No entanto, aproximadamente um terço dos pesquisados concorda que a polícia, para obter informações sobre crimes, submeta suspeitos a meios extralegais como: "ameaçar com palavras", "bater", "dar choques ou queimar com ponta de cigarro", "ameaçar membros da família" e "deixar sem água ou comida".

Para a coordenadora da pesquisa, o desapontamento da população com a eficiência da Justiça e das polícias em esclarecer crimes mais graves pode explicar o aumento da aceitação do uso de tortura para obtenção de provas (Imagem: Thinkstock)

O uso de algum tipo de violência é mais aceito para suspeitos de delitos como estupro (43,2%), tráfico de drogas (38,8%), sequestro (36,2%), uso de drogas (32,3%) e roubos (32,1%). Estes suspeitos poderiam receber um pior tratamento durante a investigação policial, na opinião dos pesquisados. O levantamento mostra que quanto mais jovem o entrevistado, maior parece ser a tendência em apoiar o uso de práticas de tortura.

De modo geral, os entrevistados continuam desaprovando o uso de força pela polícia. Porém caiu, no período de 1999 a 2010, os que "discordam totalmente" que a polícia pode: "invadir uma casa" (de 78,4% em 1999 para 63,8% em 2010), "atirar em um suspeito" (de 87,9% para 68,6%), "agredir um suspeito" (de 88,7%, para 67,9%) e "atirar em suspeito armado" (de 45,4% para 38%).

Para a maioria dos entrevistados, a prisão é percebida como pouco ou nada eficiente tanto para punir (60,7%) ou reabilitar (65,7%) os infratores, como também para dissuadir (60,9%) e controlar (63%) possíveis criminosos.

Os entrevistados também foram ouvidos sobre as penas que seriam mais adequadas para os crimes graves – identificados pelas pessoas pesquisadas como os que atentam contra vida, terrorismo, corrupção, estupro e tráfico de drogas.

O maior consenso identificado foi sobre o uso da pena de prisão perpétua para alguém condenado por terrorismo (35,9%), a pena de prisão com trabalhos forçados para políticos corruptos (28,3%) e a pena de morte aplicada a estupradores (39,5%). A opção de pena de prisão é mencionada por 32% dos entrevistados para os sequestradores, maridos que matam a mulher (30,5%), jovens que matam (37,2%) e traficantes de drogas (28,8%).

www.administradores.com.br

Sobrevivendo ao furacão do alto potencial

Parabéns, você acaba de entrar no programa de desenvolvimento acelerado de sua empresa. Ótimo, não? Agora que é oficialmente um funcionário de alto potencial (AP), possivelmente um trainee, você passará por uma série de avaliações que irão prepará-lo para ocupar uma posição da alta administração.

Mas antes de começar a planejar como sua vida será nos andares de cima, cuidado: o caminho mais rápido vem com armadilhas que podem atrapalhar uma carreira promissora; e as empresas podem rapidamente abandonar esses funcionários que se complicam. Então, seguem quatro armadilhas a serem evitadas:

O rótulo AP

Não espere muito louvor quando iniciar uma nova empreitada. Enquanto o RH e a diretoria lhe atribuem papéis que oferecem oportunidades de desenvolvimento; seu novo chefe imediato não estará preocupado com seu potencial e não terá muitos motivos para investir no seu desenvolvimento.

Ele/ela apenas estará interessado (a) na sua capacidade de entregar bons resultados ou não. Isto significa que a primeira coisa que você precisa desenvolver é a habilidade de descobrir o que seu novo chefe quer e como cultivar uma relação de trabalho produtiva. Quanto mais rápido fizer isso, maior a sua chance de ser bem-sucedido. Questões para perguntar a si mesmo:

Imagem: Thinkstock

- Em qual estágio da carreira seu chefe se encontra?
- Com que ele se importa?
- Como você pode ajudá-lo?
- Quais as pressões enfrentadas por ele?
- Seu chefe tem ressalvas quanto a você? Se sim, como amenizar isso?
- Qual o modo de trabalhar de seu chefe, e como melhor se adaptar ao seu estilo?

Você também trabalhará com novos subordinados. Eles sabem que você está lá temporariamente; então muitos irão simplesmente lhe ignorar e esperar você seguir seu caminho - é comum pensarem que APs acrescentam pouco e eles podem, na verdade, atrapalhar. Você terá de trabalhar bastante para estabelecer a boa vontade antes de tentar imprimir sua marcar na área.

Síndrome de merecimento
É fácil desenvolver um sentimento de direito ou mesmo de merecimento quando está sendo treinado para ser líder - principalmente se sua organização trata os funcionários promissores como estrelas.

Aqueles que sofrem dessa síndrome tendem a se tornar tão cheios de si que não enxergam suas
próprias limitações e ficam nervosos quando não recebem a promoção ou tarefa de que se sentem merecedores.

Efetivamente, isso significa que veem a liderança como uma oportunidade de aumentar seu próprio status e não como contribuição para o negócio e desenvolvimento de outras áreas. Essa atitude não lhe deixará mais querido. Então lembre-se: ser um funcionário de alto potencial ou trainee não lhe dá direito a nada. Na verdade, significa que você deve continuar a provar-se digno de receber responsabilidades.

Os riscos das etapas breves
Em muitas empresas, os funcionários de alto potencial passam por inúmeras áreas sem nunca permanecer tempo suficiente para vivenciar um ciclo de negócios por inteiro. Dessa maneira, não chegam a compreender os pormenores ou a visão geral e, pior ainda, não assimilam as consequências das decisões do setor. Assim, a experiência de aprendizagem pode não ser tão completa quanto o AP ou a empresa imagina.

Para neutralizar essas consequências negativas, algumas empresas oferecem aos APs análises sistemáticas pós-empreitada - porém, não é uma prática muito comum. Portanto, é responsabilidade do funcionário de alto potencial tomar a iniciativa: peça ajuda ao seu chefe para analisar as escolhas feitas e o proveito tirado disso. A vantagem de se fazer isso é que demonstrará compromisso com seu desenvolvimento pessoal e, mais importante, lhe dará uma perspectiva externa crítica de suas habilidades. É muito fácil se iludir com seus pontos fortes e fracos, mas se realmente deseja fazer parte da diretoria, é preciso ter uma visão clara de tudo que precisa fazer para se aperfeiçoar.

O 'sim' a mais
Quando você é um funcionário de alto potencial, não terá como negar ou negociar tarefas. No início, é ótimo - você estará operando dentro de uma estrutura corporativa, então a sua aceitação das tarefas lhe dará crédito.

Mas, com o tempo, quando fizer parte do corpo administrativo, haverá momentos em que o próximo passo a tomar será muito menos estruturado. Você encontrará diversos desafios fora de seu escopo (seja funcional, comercial ou geográfico), afinal, é você que está no comando agora - e o primeiro da fila quando houver problemas.

Não deixe que a empolgação de enfrentar um desafio afete sua percepção: a pior coisa a fazer é assumir uma 'missão impossível'. Em especial, não aceite metas específicas em ambientes voláteis, onde você não tem controle sobre os recursos necessários. Quando surgir uma oportunidade como essa, é preciso avaliar as características da situação:

- É um desafio de uma start-up, recuperação ou fortalecimento?
- Há muita incerteza na economia/mercado externo?
- projeto está fora do core business da empresa?

Se a resposta for 'sim' a quaisquer destas perguntas, você terá de negociar com seu chefe para poder contar com as pessoas, tempo, financiamento e outros recursos necessários para realizar um trabalho bem feito. Mas atenção: esta negociação terá de ser contínua para que você possa se adaptar à medida que as condições se tornam mais claras.

Receber a devida atenção e apoio não é fácil, mas é fundamental para seu desenvolvimento. Enquanto você sobe a escada da hierarquia, aprende a lidar com pessoas de alto calibre - que são difíceis, geniosas e que sabem como conseguir o que bem desejam. Tornar-se líder não se trata simplesmente de ter know-how comercial e capacidade técnica - é também ter a fome de brigar e lidar com sua jornada até o topo.

Preston Bottger - é professor de Leadership no IMD, onde leciona nos programas Executive Developlment e Orchestrating Winning Performance.
Jean-Louis Barsoux - é pesquisador no IMD. Seus interesses incluem a administração da liderança e mudança.
www.administradores.com.br

Sete dicas para o sucesso profissional

Há uma fase na carreira em que algo parece que vai acontecer, mas ainda não aconteceu. É aquela fase em que o funcionário não é mais um iniciante, mas ainda não começou a ser de fato respeitado. E essa é uma fase vital na carreira profissional. Ela corresponde, na vida biológica, ao processo que está entre a infância e a adolescência. No trabalho, é um tempo em que o funcionário ainda é tratado como se fosse criança, mas já é cobrado como se fosse adulto. É nessa fase que a empresa começa a decidir em quais funcionários valerá à pena investir.

Veja 7 dicas sobre erros que ela não deve cometer.
Primeira dica: Não faça inimizades no trabalho. O seu inimigo de hoje pode ser o seu chefe amanhã.
Segunda: Quando você ouvir uma crítica a algum colega, nem concorde, nem discorde. Apenas aponte algo positivo que o criticado tenha. Empresas gostam de quem consegue enxergar o lado bom das situações.
Terceira: Se você apresentou um trabalho e ele foi elogiado, tire uma cópia e guarde numa pasta. Essa pasta será o seu melhor currículo e um dia você precisará dele.
Quarta: Sempre peça conselhos a seu chefe direto. O seu futuro na empresa começa pela aprovação dele.
Quinta: Concentre-se nos resultados. Mesmo que você tenha idéias brilhantes para melhorar a empresa, o seu foco deve estar 100% no objetivo que lhe foi passado.
Sexta: Preste atenção ao tipo de pessoa que é elogiada pelos superiores. Esses funcionários são os modelos internos de desempenho e de comportamento.
Sétima: Jamais questione o seu salário. Não peça mais dinheiro; peça mais oportunidades.

Por Max Gehringer - Radio CBN

As empresas estão sempre procurando por líderes. Prepare-se para se tornar um

O mercado de trabalho mudou muito nos últimos anos. Novas ferramentas, novos conceitos e novas idéias surgem a cada momento. Por isso, para se tornar um grande líder não basta apenas ter conhecimentos acadêmicos e técnicos, mas também possuir uma visão dinâmica dos negócios e saber influenciar e motivar equipes.

Com este objetivo, a FGV está lançando o curso de Desenvolvimento de Lideranças, que visa contribuir para o aprimoramento da competência de liderança, por meio de melhorias nas habilidades de gestão e de mudanças de atitude pessoal frente às situações do cotidiano. Torne-se o líder que você sempre quis ter.

www.administradores.com.br

Como destruir ideias e iniciativas e frustrar pessoas

Qualquer pessoa que já tentou inovar deve ter ouvido alguma frase assassina, daquelas que destroem uma ideia ou opinião. "Não vai dar certo" é sem dúvida a mais célebre, mas um sonoro "Você está louco?", se não é a pergunta mais frequente, está entre as mais destruidoras.

Porque as pessoas tendem a rejeitar coisas novas? Segundo os neurocientistas, todos os seres humanos possuem o chamado "cérebro reptiliano". Igualzinho aos répteis e demais seres irracionais, diante do desconhecido, ataca ou foge.

Raramente alguém ataca ou foge de uma ideia tal qual os animais, mas aquele risinho complacente não seria uma forma de ataque? E quando alguém diz algo do tipo "Aqui essas coisas não funcionam", ou aponta rapidamente os riscos da ideia, como se eles não pudessem ser contornados, não está atacando?

Há também formas humanas e razoavelmente elaboradas de fugir de uma inovação: vai desde um "Depois a gente conversa" até um "Vamos focar nas prioridades". Quem nunca ouviu algo assim?
Ainda bem que o cérebro humano não é apenas reptiliano! Além do mais, evoluímos: não há mais lugar para o destrutivismo pessimista. "Não vai dar certo", sem boas justificativas, hoje em dia pega mal. Também não é mais aceitável culpar outras pessoas ou situações, com frases como "A chefia não vai aceitar" ou "O mercado não está preparado", afinal, somos responsáveis pela disseminação e implementação de nossas ideias, independentemente das circunstâncias.

"Fica difícil", ou "É complicado" nem pensar: a má vontade fica estampada.
Infelizmente, há versões mais sutis e sofisticadas de se podar novas ideias, como o terrível "Esta é a única alternativa". Ora, se só há uma alternativa é por que as outras ainda não foram criadas, o que não significa que elas não possam vir a existir. "Das duas uma" ainda é melhorzinho, mas não seria melhor abrir a mente para mais de duas possibilidades?

"Estou certo ou estou errado?" também é uma expressão que inibe o raciocínio: a maioria dos fatos é complexa demais para alguém estar totalmente certo ou errado.
"Você não entendeu" é cruel: pode significar que quem emitiu esta frase considera que está tão certo que a pessoa, ao entendê-lo, só poderá concordar.

Finalmente, há a pior de todas, talvez a mais traiçoeira: é a tal da "É igual a..." e suas variantes do tipo "Já foi tentado". Ora, o que foi tentado – e não funcionou antes – justamente por causa disso pode funcionar depois! Além do mais, identificar uma ideia com outra anterior pode impedir a pessoa de ver a sutil diferença que fará toda a diferença.

Fique atento às frases assassinas. Perceba e corrija sua tendência a fugir ou atacar. Ela é normal, mas pode ser evitada. E não se deixe levar pela fuga ou ataque de outros. Suas ideias merecem consideração.

www.administradores.com.br

6 lições de quem nunca quis ser chefe – mas pegou gosto pela coisa

“Um repórter é basicamente um solitário que se preocupa apenas com o seu trabalho e com nenhum outro. É isso que se quer de um chefe? Estou certo de que o mesmo acontece com outros setores. Um ótimo vendedor não é necessariamente um grande gerente de vendas”, diz. Para abreviar o caminho das pedras aos que querem – ou são lançados – a cargos de liderança, ele decidiu colocar sua experiência de 20 anos como gestor no papel.

O resultado foi a publicação do livro “Você não pode demitir todo mundo”, recém-lançado no Brasil pela editora Saraiva. Nele, o atual editor-executivo da revista americana Fortune reconhece que um bom chefe entrega resultados. Mas para além de azeitar as engrenagens financeiras da empresa, também abre mão da sua vaidade e reconhece o mérito dos subordinados. Confira algumas de suas lições:

Cada um com seu talento

Em tempos de valorização dos profissionais multifacetados, há quem se esqueça que nem eles são exatamente bons em tudo que fazem. Para Gilman, um dos maiores talentos de um chefe é saber delegar tarefas para os funcionários certos.
“Todas as pessoas que trabalham para você têm defeitos. Para ser um bom gestor, é preciso trabalhar com essas pessoas imperfeitas e descobrir uma maneira de evitar suas fraquezas. Você deve valorizar o que elas fazem bem e deixar que o façam. Não peça a quem não sabe enterrar a bola na cesta que o faça. Por algum motivo, nós sempre pedimos ao mais baixinho que faça isso. Talvez ele seja muito bom no arremesso de três pontos; deixe que fique com isso!”, escreve.

Chefe e amigo? Não ao mesmo tempo
Ser chefe, acredita Gilman, também é resignar-se com uma certa impopularidade. Embora diga que não é preciso ser totalmente distante e impessoal, o editor-executivo afirma que cargos mais altos costumam implicar amizades de menos. E é preciso saber viver com isso.
Em um trecho do livro, ele escreve que, na maioria das vezes, não dá para ter amigos íntimos na equipe se você é quem dá as cartas. “Se estiver realizando o seu trabalho da maneira esperada, invariavelmente terá de fazer algo que abalará a relação. Você fará avaliações de desempenho negativas, não os indicará para uma promoção, não sorrirá o suficiente quando abrir o presente de Natal que lhe deram ou os demitirá. Alguma coisa vai acontecer. Se você não fizer nada disso porque tem medo de brigar, então não está realmente desempenhando o seu trabalho.”

Por que contratar os amigos é uma roubada

Quem não estenderia o braço para aqueles por quem têm consideração? Se esse é o motivo que faz a oportunidade de contratar um amigo parecer brilhante, pense duas vezes. Por mais tentadora que pareça a ideia, ela poderá dissolver até os laços mais firmes de um relacionamento.
“Em tempos de fartura você tem vagas para distribuir e, acredite, seus antigos colegas lhe pedirão trabalho”, afirma o editor-executivo da Fortune. “Mas logo aprenderá que há duas maneiras de perder amigos nesse processo: 1) Você dá trabalho para uma pessoa que não tem talento – e depois tem de demiti-la; 2) Você sabe que ela não tem talento e se recusa a dar o trabalho – e de certa forma quem acaba cortado é você, por causa do fim da amizade.”

Um feedback pode doer – mas deve ser feito

Gilman sustenta que a maioria dos gestores é avessa aos feedbacks sinceros. E o porquê não é nenhum grande mistério. “A questão central de ser um chefe é dar ordem às pessoas a sua volta, ser o centro das atenções e distribuir boas notícias como aumentos, certo? Quem quer dar más notícias? Todos nós amarelamos”, reconhece.
De qualquer forma, evitar qualquer tipo de avaliação pode se tornar um problema no futuro. Grande o suficiente para transformar uma demissão – que já é difícil por natureza – em um evento realmente traumático. Afinal, quem gostaria de ser dispensado sem nunca ter tido a oportunidade de melhorar em pontos que desagradavam a chefia?
O valor de quem trabalha com qualquer coisa
Na visão de Gilmam, um bom parâmetro para avaliar um funcionário é perceber se ele veste um trapo com a mesma disposição que veste a camisa da empresa. Em outras palavras, o subordinado deve ser valorizado quando assume papéis secundários com o mesmo cuidado que dedica às tarefas de maior prestígio.
“Um dos maiores erros das pessoas ao longo de suas carreiras é evitar empregos ou funções que consideram abaixo de suas capacidades. Ou então elas não se empenham em tarefas menores da mesma maneira que se empenhariam em incumbências maiores e mais complexas. Elas também podem se afogar em mágoas se não conseguirem o cargo que esperam alcançar. Não sei exatamente por que isso acontece. É da natureza humana. Prestar atenção a essa teoria também é ótimo na hora de contratar. Uma pessoa que não hesita em trabalhar nas trincheiras e aceita todo tipo de tarefa é uma boa aposta”, aconselha.

Cada qual com sua fatia do bolo

Para justificarem salários mais generosos, os gestores têm que bater metas. A realidade, no entanto, é que não fazem isso sozinhos. Hank Gilman afirma que não dar o devido reconhecimento ao esforço da equipe é meio passo andado para perder seus melhores profissionais.
“Há muitos chefes por aí que fazem coisas estúpidas. Mas a pior de todas elas é enganar o colaborador. Sabe como é: não dar aumento de salário para que seu lucro pareça melhor e seu bônus seja maior. Você barganha e desconta todas as despesas. Não paga valores de mercado. Como resultado, eles provavelmente não são leais e acabam saindo do emprego. E se não saem, acaba havendo animosidade”, resume.

www.exame.com.br

Refrigerantes e bebidas açucaradas com mais de 500 ml podem ter venda proibida em Nova York

Na tentativa de combater a obesidade, o prefeito de Nova York, Michael Bloomberg, quer adotar uma medida radical e polêmica. Ele defende a proibição da venda de refrigerantes e bebidas açucaradas com mais de 500 mililitros em locais públicos da cidade, como restaurantes e cinemas. Segundo autoridades norte-americanas, a obesidade é uma epidemia nacional.

Se aprovado, o veto afeta restaurantes de comida rápida (conhecidas como fast-food), centros esportivos, estádios de futebol e cinemas. As bebidas vendidas em supermercados, assim como as dietéticas ou feitas à base de frutas, devem ser isentas da proibição.
A associação de bebidas local criticou a possibilidade de adoção da nova medida. A proibição, se ratificada, pode entrar em vigor no próximo ano.

www.administradores.com.br